Cubo de la buena gestión

El Cubo de la buena gestión es un marco de trabajo para la Excelencia Operacional que he desarrollado con el objetivo de integrar las metodologías más relevantes1 en un único modelo de aplicación práctica y sencilla.

Defino la Excelencia Operacional como la búsqueda continua de la mejor forma de operar una organización. Junto con la estrategia de mercado y el diseño de producto/servicio, componen los pilares fundamentales para el éxito de toda organización. Su importancia radica en que, a pesar de lo que muchos consultores de estrategia intentan hacernos creer, la gran mayoría de las organizaciones fracasan debido a su operativa y no a su diseño estratégico2. Es por tanto crítico que para sobrevivir en el largo plazo las organizaciones dediquen mayor atención a la gestión de sus operaciones, siendo el Cubo de la buena gestión la herramienta ideal para ello.

El Cubo de la buena gestión es un marco de trabajo para mejorar la gestión de las operaciones de una manera práctica y sencilla que integra las metodologías más relevantes.

Los principios en los que se basa el Cubo de la Buena Gestión son los siguientes:

  1. Las personas son la parte más importante de una organización, por tanto tenemos que hacer todo lo posible por mantenerlas comprometidas y motivadas.
  2. La innovación y la mejora continua basadas en datos objetivos son los únicos medios prácticos por los que una organización puede mejorar su ratio de creación de valor.
  3. Todo el valor de una organización se produce mediante el trabajo coordinado de un grupo de personas, por tanto, al margen de la innovación de producto/servicio, las acciones de innovación y mejora deben estar centradas en el conjunto del sistema de gestión, los procesos y el trabajo en equipo.
  4. Las organizaciones se comportan como sistemas adaptativos complejos por lo que su gestión requiere dotar al sistema de mecanismos de autogestión: autoorganización, autocontrol y autoadaptación.
  5. La cultura de la organización es la principal barrera para alcanzar efectos transformativos duraderos, por tanto el cambio cultural debería estar entre los primeros puntos de la agenda a la hora de lanzar un programa de transformación.
  6. La principal responsabilidad de los gestores y líderes senior en una organización es actuar como coaches (capacitadores) en la filosofía y metodología derivada de estos principios.

A continuación incluyo un despiece detallado del Cubo de la Buena Gestión donde puedes observar como cada una de sus seis caras contiene cuatro elementos. Lo llamo Cubo de la buena gestión porque, trabajando sobre cada uno de los elementos que lo constituyen, podemos asegurar que la gestión va a ser la adecuada para cumplir y superar de manera sostenible los objetivos (y también porque quiero evitar usar un nombre sofisticado y confuso a todos los que ya inundan el mundo empresarial). Puedes montar tu propio cubo cortando y pegando la siguiente imagen:

Pincha en la imagen para descargar el archivo original PDF

El Cubo de la buena gestión está compuesto por 24 elementos repartidos a razón de cuatro elementos por cada una de sus seis caras.

Independientemente de la cara a la que pertenecen, todos los elementos de todas las caras están relacionados entre sí, es por esto que mi preferencia es visualizar el Cubo de la buena gestión como un cubo de Rubik de 2×23 como muestro al inicio del artículo, ya que esto me permite jugar con estas interrelaciones.

Las caras y elementos del cubo son los que listo a continuación:

  • Propósito: Esta cara del cubo cubre todo lo relativo al porqué y para qué de las organizaciones, preguntas cuya respuesta han de compartir todas las personas en la organización. El propósito viene dado por la misión-visión que constituyen la razón de ser de la organización, los valores que definen los principios de comportamiento ideal, la orientación al cliente como objetivo último de la creación de valor y los objetivos que define la dirección a seguir por el conjunto de la organización.
  • Estructura: Para crear el valor definido en la cara de “Propósito” es necesario materializar sus principios en una estructura de trabajo. Esta estructura consta de la arquitectura de procesos que son los grandes bloques de actividad que constituyen la cadena de valor, los roles necesarios para ejecutar los procesos, los equipos, los cuales constituyen un elemento fundamental de creación de sinergia para las personas que los componen, y el gobierno entendido como todo lo relativo a la asignación de responsabilidad en la toma de decisiones así como la capacidad de delegación de las mismas.
  • Códigos: Definir normas para la forma de la que se va a trabajar es muy importante para que los procesos fluyan, los equipos trabajen conjuntamente y las personas se sientan protegidas. Se trata aquí de encontrar un equilibrio entre la dictadura y la anarquía (generalmente mediante la auto-organización) usando reglas, los códigos más básicos y de cumplimiento más estricto en la organización, flujos de trabajo, que modelan cómo unos roles se han de coordinar con otros dentro de la cadena de valor, estándares, que ayudan a optimizar el trabajo definiendo una manera común de hacer las actividades que constituyen los flujos de trabajo, y definiciones operacionales, que se refieren a criterios claros, inequívocos, observables y medibles para las reglas, flujos de trabajo, estándares y, en general, para todos los inputs, outputs y elementos del cubo.
  • Personas: Sin personas no hay organización posible y por tanto es imprescindible modelar las actividades que un buen gestor debe desempeñar en referencia al cuidado de las personas de su equipo. El gestor debe seleccionar a las personas más capacitadas para cada rol, para lo que deberá emplear un buen método de contratación y despido si fuera necesario. Es fundamental compensar de manera justa a las personas por su trabajo, así como reconocer su participación en el éxito de la organización siempre desde el conocimiento de las limitaciones que tiene el salario como factor de motivación. La organización debe así mismo desarrollar a las personas tanto mediante formación técnica como a través de coaching (este último deberá ser realizado por el gestor del equipo y la dirección en general). Finalmente es crítico energizar a las personas para lo que el gestor deberá utilizar mecanismos específicos para comunicación, empoderamiento y motivación.
  • Rituales: Los rituales son comportamientos organizacionales periódicos que sirven para facilitar y poner en práctica muchos de los elementos de las otras caras del cubo así como de su ciclo de vida. Estos rituales son las piñas de equipo, reuniones periódicas rápidas fundamentales tanto para la planificación diaria como para reforzar los cimientos de colaboración del equipo, las retrospectivas, reuniones en las que el equipo reflexiona de manera conjunta sobre lo que ha ocurrido y se ha conseguido en el último periodo con el objetivo de aprender de ello y seguir mejorando, reuniones uno-a-uno a través de las que se articula gran parte del desarrollo y energización de las personas y paseos Gemba, que permiten a los gestores hacer una gestión más realista en base a lo que realmente sucede en la organización y no en base a lo que perciben desde su despacho.
  • Herramientas: Las herramientas juegan un papel indispensable a la hora de desarrollar de manera competitiva un trabajo de calidad. Por un lado tenemos el dinero como meta-herramienta fundamental, el cual deberá ser gestionado eficientemente por todo equipo debido a su importancia para el acceso a otros recursos. La gestión del equipamiento y materiales va a permitir acceder a los suministros, materias primas, equipamiento básico y espacios físicos necesarios para desempeñar la actividad de la organización. Muy importante también es gestionar la información que es crítica para el desempeño de la actividad, siendo necesario el uso de información que “radie” en la cantidad correcta en el momento preciso. Por último no se debe olvidar el increíble poder de optimización de la tecnología, la cual debe ser adecuadamente gestionada pues sólo se debe abordar su implantación una vez que se hayan puesto en práctica todos los demás elementos del cubo.

Como parte de la implementación del modelo del Cubo de la buena gestión, cada organización ha de elaborar para cada uno de los 24 elementos del cubo sus propios facilitadores4 y métricas5. Disponer de dichos facilitadores y métricas es crítico para implementar con éxito el modelo. Sin embargo, lo importante no es usar uno u otro facilitador o métrica específicos, sino cumplir con los principios del modelo. Yo proporciono a mis clientes un amplio conjunto de metodologías para la creación de facilitadores y métricas que les sirven como punto de partida, pero cada organización debería adaptarlos y desarrollar los que mejor le funcionan siempre respetando los objetivos y principios de cada elemento. Puedes obtener más información sobre los facilitadores y métricas en este artículo complementario.

Debes necesariamente desarrollar facilitadores y métricas específicos para cada elemento, pero también debes tomarlo como lo que es, como un medio para implantar la filosofía de gestión subyacente.

Por otro lado, el modelo del Cubo de la buena gestión incluye también un ciclo de vida que determina las fases de evolución del cubo.

En una primera fase es necesario desplegar y ejecutar los facilitadores haciendo una buena gestión del cambio para asegurarse de que todo el mundo los conozca y se comprometa con su ejecución. Es importante hacer notar que dicha gestión del cambio empieza antes del despliegue, involucrando a los miembros del equipo en el diseño de los facilitadores y métricas (ver el artículo “Jugando con el Cubo de la buena gestión” donde trato en más detalle este punto). A continuación, y en paralelo a la ejecución basada en los facilitadores, se deben monitorizar y analizar los resultados a través de las métricas definidas para cada elemento. Estos resultados junto con las ideas de todo el equipo se van a volcar en una tercera fase cuyo propósito es mejorar e innovar el diseño de los facilitadores y métricas para cada elemento del cubo, utilizando para ello dos mecanismos diferentes pero complementarios entre sí: la mejora continua y la innovación disruptiva. Finalizada esta última fase se vuelve a dar comienzo con un nuevo despliegue y ejecución en un ciclo que nunca tiene fin pues en nuestra búsqueda de la Excelencia Operacional los facilitadores y métricas siempre serán susceptibles de ser mejorados.

 

Jorge Díaz – jdiaz.eu

El modelo del Cubo de la buena gestión está compartido bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento – No Comercial – Sin Obra Derivada 4.0 Internacional tal como se explica aquí.

  1. Me baso principalmente en Lean, Agile y Business Process Management, pero también incluyo referencias a Systems Thinking, Quality Leadership, Kaizen, Management 3.0 y Six Sigma. Este modelo no sería posible sin las ideas de grandes pensadores W. Edwards Deming, Peter Drucker, Taiichi Ohno, Mike Rother, Peter Scholtes, David Mann, Jon Miller, Lawrence M. Miller, Masaaki Imai, Jurgen Appelo, Atul Gawande, Roger Burlton, Peter Sengem y muchos otros para los cuales va todo mi reconocimiento.
  2. Ver por ejemplo El cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton donde se evalúa que el 90% de las organizaciones fallan en su implementación estratégica.
  3. Puedes comprar un Cubo de Rubik de la buena gestión como el que yo uso en la tienda Rubik’s Photo Cube a través de este enlace.
  4. Un facilitador es cualquier tipo de material, documento o información que moldea y facilita la ejecución de cada elemento del cubo. Se puede tratar de un diagrama, un checklist, una guía de uso, una plantilla, etc.
  5. Las métricas son medidas generalmente cuantitativas que permiten monitorizar y analizar el rendimiento de cada elemento del cubo.

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Acerca de mí

Jorge Díaz, consultor especializado en Excelencia Operacional según los principios de Lean, Agile y Process Management. Más acerca de mí.

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