Acerca de los facilitadores y métricas

Como se explica en el artículo principal del Cubo de la Buena Gestión, mientras que los 24 elementos del cubo representan los principios y metas a alcanzar, éstos sólo se pueden lograr a través de facilitadores y métricas específicos. Permíteme primero definir lo que quiero decir con facilitadores y métricas.

  • Facilitadores: Un facilitador es cualquier tipo de material, documento o información que materializa cada elemento del cubo. Puede ser un diagrama, una lista de comprobación, un indicador visual, una guía de usuario, un vídeo, una plantilla, etc. El propósito de un facilitador es diseñar la forma específica de un elemento adaptándolo al contexto de la organización. Sin facilitadores los elementos son meros conceptos teóricos que carecen de utilidad e impacto.
  • Métricas: Una métrica es generalmente una medida cuantitativa que permite monitorizar y analizar el desempeño de un elemento en el cubo. Las métricas son clave para aprovechar al máximo los elementos del cubo sobre la base de un método científico de mejora continua.

Para obtener valor del modelo de trabajo del Cubo de la Buena Gestión, las organizaciones deben elaborar facilitadores y métricas específicas para los elementos del cubo. Por supuesto que hay muchas opciones de facilitadores y métricas para cada elemento, por lo que la clave es que la organización elija y diseñe aquellas que mejor se adapten a su contexto y tengan las mayor probabilidad de lograr sus objetivos, cumpliendo siempre con los principios del elemento. Por lo tanto, los pasos para definir facilitadores y métricas son siempre los mismos:

  1. Se ha de comenzar con una comprensión clara del propósito y los principios detrás de un elemento.
  2. A continuación se han de evaluar todas las diferentes opciones de facilitadores y métricas que se tienen para ese elemento.
  3. De entre todas las posibles, se elijen y diseñan los facilitadores y métricas específicas que mejor se adaptan a la organización y se implementan de la mejor manera posible.
  4. Finalmente se usan los resultados de las métricas para tener retroalimentación sobre el rendimiento del elemento y afinar el diseño.

Creo que esto quedará más claro con un par de ejemplos: Un ejemplo sencillo usando Estándares y uno más complicado usando Valores.

Un ejemplo para el elemento Estándares

Los Estándares se refieren a aquellos códigos mediante los cuales una organización acuerda una forma común de hacer las cosas. La filosofía detrás de los Estándares es bastante sencilla, puede resumirse en dos principios:

  • Las Estándares armonizan la manera en que las organizaciones hacen ciertas cosas para lograr resultados superiores de acuerdo a su contexto: Por un lado, todos sabemos que hay muchas maneras de hacer algo, pero dentro de un determinado contexto una de esas maneras es generalmente superior al resto. Por ejemplo, hay muchas maneras de cocinar una salchicha. Se puede cocinar utilizando una parrilla de carbón, un microondas o incluso un horno solar. Lo más problales es que si eres un chef en el Ritz Carlton hagas que todos tus cocineros cocinen las salchichas en la parrilla de carbón y nunca en el microondas, si eres el gerente de un restaurante de ecoturismo en medio de la sabana es probable que lo mejor para la imagen de tu negocio sea usar el horno solar, mientras que en el caso de un pequeño puesto de comida en el estadio de Wembley lo único que podrás utilizar será un microondas.
  • Los Estándares armonizan la forma en que las organizaciones hacen ciertas cosas para permitir la mejora continua: La mejora continua constituye la principal fuente de excelencia y competitividad para cualquier organización, pero sin un estándar es imposible aplicar la mejora continua. Piensa que estás operando ese pequeño puesto de comida en el estadio de Wembley y los clientes se quejan de lo tierna o dura que está la carne de su perrito caliente. ¿Qué harías? Bueno, deberías bien disminuir o aumentar el tiempo en el microondas así como su potencia para cocinar mejor el perrito caliente. Sin embargo, esto sólo sería posible si se hubiera aplicado sistemáticamente el mismo tiempo y potencia a todas las salchichas anteriores, si el tiempo y la potencia se hubiera aplicado aleatoriamente no sabrías qué hacer y probablemente seguirías introduciendo ajustes aleatorios que sólo conseguirían mantener insatisfechos a tus clientes.

Con estos principios en mente, la organización debe considerar las diferentes opciones para su implementación y decidir sobre un conjunto de uno o varios facilitadores y métricas.

Continuando con el ejemplo del pequeño puesto de comida, el objetivo es diseñar un facilitador que estandarice la forma en que las salchichas son cocinadas en el microondas desde una perspectiva de tiempo y potencia. Podríamos considerar la posibilidad de utilizar formación y un procedimiento operativo estándar (un conjunto de instrucciones escritas paso a paso), pero esto requeriría bastante esfuerzo y probablemente no sería demasiado eficaz, ya que los operadores podrían olvidarse fácilmente de la formación recibida. Lo que parece más efectivo en este caso sería un simple estándar visual que se colocaría sobre los mandos de tiempo y de potencia como en la siguiente imagen. Simple y eficaz:

Ejemplo de un simple estándar visual como facilitador del elemento Estándares

En cuanto a las métricas, hay por ejemplo dos métricas principales que deberíamos medir:

  • Porcentaje de perritos calientes cocidos de acuerdo con la norma.
  • Porcentaje de clientes que se quejan y porcentaje que elogian la ternura de los perritos.

Una vez que se recogen suficientes medidas para estas métricas, los resultados serían analizados para decidir si el estándar es apropiado o necesita ser evolucionado. Algunos cambios posibles serían, por ejemplo, cambiar su objetivo de 100º a 120º, hacerlo más preciso ajustando la ventana para cubrir una tolerancia de ± 5º en lugar de ± 10º, implementar un mecanismo poka-yoke para evitar otros ajustes diferentes a 100º o eventualmente sustituir el mando analógico por uno digital. Todo deberá ser abordado como parte del método científico de mejora continua en función de los resultados obtenidos.

Un ejemplo para el elemento Valores

Mientras que el ejemplo de los Estándares ha sido bastante fácil, los Valores son probablemente uno de los elementos más difíciles en todo el Cubo de la Buena Gestión. A pesar de su importancia primordial para alinear la organización y su cultura, los valores tienen una presencia algo esquiva y etérea en la mayoría de las organizaciones. Los valores constituyen los principios básicos de referencia de la organización, los cuales son fundamentales para alinear con la misión, visión y propuesta de valor todo el resto de elementos de la organización. Los valores tienen un peso muy importante en el diseño de estrategias, están en la base de todos los códigos de la organización, determinan cómo se relaciona la organización con sus personas, deben ser utilizados para determinar el mejor camino de acción entre las diferentes opciones, etc.

La mayoría de las empresas, si no todas, tienen en alguna parte una lista de valores relativamente estándar que todos ignoran rutinariamente. El problema común con estas listas es que no representan los valores reales de la organización y nadie se siente identificado con ellos ni está dispuesto a utilizarlos para nada. Por lo tanto a la hora de construir los facilitadores de Valores se deben tener en cuenta los siguientes objetivos:

  • Los valores deben definir claramente quién es y en qué cree la organización.
  • Los valores deben estar continuamente presentes en la mente de todas las personas de la organización, guiando sus acciones y decisiones a diario.

De ahí que los adjetivos que debieran aplicar a los Valores de una organización sean autenticidad, compromiso e impacto. Claramente no lo es que las organizaciones están logrando con sus valores hoy en día.

Uno de los mejores ejemplos que conozco de facilitadores para el elemento Valores proviene de IDEO. La firma de diseño ha definido su lista específica de Valores de acuerdo a lo que es su núcleo en cuanto a cómo entienden hacer diseño: Asumir la responsabilidad, hablar menos y hacer más, hacer que otros tengan éxito, ser optimista, colaborar, aprender del fracaso y abrazar la ambigüedad. Llaman a sus Valores “Los lazos que nos unen”. Lo realmente espectacular de sus valores es que sus facilitadores consisten en un vídeo que ejemplifica cada valor. Estos vídeos son creados por los propios empleados y se comunican internamente a través de la distribución viral. Esto alcanza claramente todos los objetivos del elemento Valores. A continuación se muestran dos ejemplos de estos videos (el resto están disponibles en la página oficial de Ideo en https://vimeopro.com/ideo/value-videos)

 

En cuanto a las métricas, el propósito es determinar hasta qué punto los Valores son representativos e influyentes para la organización. En este sentido, hay dos métricas que recomiendo:

  • ¿Puede todo el mundo en la organización recitar de memoria y explicar los valores?
  • ¿Cuándo fue la última vez que se hizo referencia a los valores para tomar una decisión?

Si las personas de la organización no se saben los valores ni pueden explicarlos o simplemente no recuerda la última vez que fueron usados, definitivamente los valores y sus facilitadores están mal diseñados y deberían trabajarlos mejor.
 

Jorge Díaz – jdiaz.eu

El modelo del Cubo de la buena gestión está compartido bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento – No Comercial – Sin Obra Derivada 4.0 Internacional tal como se explica aquí.


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